التركيت: «كورونا» ليست عائقاً في تنفيذ إستراتيجية الكويت بالبتروكيماويات

لا شـــك أن جـــائحــة كورونا كرست واقعا مختلفا لدى شركات صناعة البتروكيماويات ليس بالكويت فقط بل في مختلف أنحاء العالم، حيث أحدثت تغييرات جوهرية في واقع سلاسل الإمداد والتوريد، مما دفعت بمجالس الإدارات والمستثمرين على حد سواء إلى السعي أكثر للاقتراب إلى أسواقهم من خلال إيجاد وسائل مرنة لتعزيز الإمداد والتوريد للجهات التي تتعامل معها.

وعلى هامش مؤتمر الإمداد والتزويد الافتراضي الذي عقد مؤخرا برعاية الاتحاد الخليجي لمنتجي البتروكيماويات.

التقت «الأنباء» مع رئيس مجلس إدارة شركة صناعة الكيماويات البترولية ونائب رئيس الاتحاد سابقا حمد التركيت الذي أعطى حلولا بناءة لتخطي تداعيات كورونا أو أي أزمة مقبلة على تلك الصناعة من خلال إنشاء المزيد من المشاريع البتروكيماوية والكيماوية في الكويت اعتمادا على المشتقات النفطية لديها وتطويعها للصناعة المحلية، ‏وإتاحة فرص لتوظيف الشباب، بالإضافة إلى استغلال موقع الكويت الاستراتيجي بالقرب من أكبر الأسواق استهلاكا مثل العراق وإيران والسعودية، حيث يمكن استغلال هذه الظروف بتعزيز مثل هذه الصناعات وتنويع منتجاتها بدلا من المضي قدما في المحافظة على مستوى تصدير النفط محدد في السنوات القادمة.

وأشار التركيت إلى ضرورة حرص الشركات الصناعية والبتروكيماوية على ان تكون لديها بنية تحتية لسلاسل الإمداد مرنة جدا وقابلة للتغير حسب ظروف وأحداث السوق، لذلك من الأفضل التنويع في استخدام مزودي الخدمة لخلق التنافس حتى ولو كانت هناك زيادة بسيطة في التكاليف مقارنة بحجم المخاطر التي قد تتحملها الشركات من فقدان مصداقيتها وعزوف المشترين عن التعامل معها.

وفيما يلي تفاصيل اللقاء:

* بداية، كيف تصف لنا تأثير جائحة كورونا وانخفاض أسعار النفط على صناعة البتروكيماويات في المنطقة والعالم؟
- جائحة كورونا مثلت منذ بدايتها وحتى هذه اللحظة أعقد كارثة غير متوقعة تتعرض لها الصناعة عموما وخاصة فيما يتعلق بالإمداد والتزويد من الموردين الى المستهلكين.

وكانت كارثة مفاجئة بالنسبة للصناعات الكيماوية والبتروكيماوية في المنطقة، واختبار حقيقي لقادة الأعمال في كل الصناعات في العالم، وكذلك أثارت تساؤلات عديدة حول العولمة ومدى امكانية تفعيلها حيث صاحبت الجائحة ركود الاقتصاد العالمي وانخفاض أسعار النفط وحرب تجارية بين الصين والولايات المتحدة التي كانت دائرة حتى قبل الجائحة، حيث دفعت المستثمرين الى إعادة النظر في خططهم ومراجعة استراتيجيتهم ومشاريعهم.

ومما لا شك فيه ان هذه الجائحة ستبقى لسنوات طويلة مقبلة حالة استثنائية وموضع دراسة من قبل المستثمرين في أي صناعة حتى بعد انحسار الأزمة.

* ما السبل التي يمكن للشركات استخدامها لزيادة مرونة وسلاسة الإمدادات للمستهلكين؟
- قد تختلف السبل من شركة لأخرى وتعتمد أيضا على طبيعة المنتجات المصنعة. فبعض الشركات الكبرى تصدر منتجاتها بشكل يومي ولا تستطيع تحمل توقف صادراتها، في حين ان شركات أخرى تستطيع بفضل طبيعة وحجم أعمالها ان تتحمل بصورة أيسر مع اضطرابات سلسلة الإمداد، بينما قامت شركات اخرى بمراجعة البنية التحتية لسلسلة الإمداد لديها.

ورسالتي المختصرة للشركات الصناعية والبتروكيماوية سواء كانت صغيرة أو كبيرة أو متوسطة الحجم هو ان تحرص على ان تكون البنية التحتية لسلسلة الإمداد مرنة جدا وقابلة للتغير حسب ظروف وأحداث السوق، حيث إن الاعتماد على عدد محدود من مزودي الخدمة أو على مزود واحد يؤثر على مرونة وسهولة سلسلة الإمداد في كل شركة، لذلك من الأفضل التنويع في استخدام مزودي الخدمة لخلق التنافس في تقديم الخدمة حتى ولو كانت هناك زيادة بسيطة في التكاليف مقارنة بحجم المخاطر التي قد تتحملها الشركات من فقدان مصداقيتها وعزوف المشترين عن التعامل معها.

* ما مدى أهمية تعزيز التنافسية والاستثمارات لسلسلة الإمداد والتوريد في نظر مجالس الإدارة والإدارات التنفيذية للشركات الصناعية؟
- أحدثت جائحة كورونا تغيرات متسارعة فيما يخص سلاسل الإمداد والتوريد، حيث دفعت بمجالس الإدارات والإدارات التنفيذية والمستثمرين على حد سواء على ضرورة إيجاد وسائل مرنة لتعزيز الإمداد والتوريد للجهات التي تتعامل معها، بل علاوة على ذلك ‏لجأت بعض الشركات بضخ استثمارات إضافية للدفع نحو تعزيز فرص استمراريتها في الصناعة وتقليل حجم الخسائر التي قد تتكبدها في حال عدم تمكنها من إمداد شركائها ببضائعهم واللجوء إلى التفكير الابداعي مما يساعد تلك الشركات على إدارة وزيادة مرونة وديمومة سلسلة الإمداد والتزويد لديها.

وقد صاحب تلك الأزمة توجس لدى الإدارات العليا في كل الشركات بضرورة إعادة النظر في استثماراتها بسبب الاضطرابات في الصناعة وشركات المقاولات ونقص الأيدي العاملة وتزايد المطالبات لمدد زمنية أطول وعدم قدرة الموردين على توريد المواد الخام.

لذا لم تكن القيادات العليا قبل الجائحة معنية بالنظر في سلسلة الإمداد لديها ولا بكيفية تسليم المنتج لأن ذلك لم يكن ينطوي على أي مشكلة وكان التركيز على الربحية والإنتاجية.. الخ، لأنهم كانوا يعتقدون ان نموذج أعمالهم بما فيه سلسلة التوريد سلسة أصلا ولا تحتاج الى مراجعة، ولكن الوضع أختلف كلية بعد هذه التجربة القاسية.

* كيف كان تأثير جائحة كورونا على مشاريعكم؟
- لقد أوقفنا مؤقتا مشروع شركة كندا والكويت للبتروكيماويات في مقاطعة ألبرتا الكندية لغرض المراجعة، ومازلنا نراجع الدراسات الخاصة بمشروع الأوليفينات الرابع في الكويت.

وسوف نقوم باتخاذ القرارات المناسبة للمشروعين عندما تحين الفرصة بعد انحسار الجائحة.

* بعد مضي أكثر من 30 عاما لكم في التعامل مع صناعة البتروكيماوية مع شركاء أجانب سابقا عبر رئاسة شركة ايكويت وحاليا في ترؤسكم مجلس إدارة «الكيماويات»، ما هي أمنياتك على مستوى الصناعة البتروكيماوية بالكويت؟
- أتمنى النظر بجدية وشمولية أوسع في إنشاء المزيد من المشاريع البتروكيماوية والكيماوية في الكويت اعتمادا على المشتقات النفطية لدينا وتطويعها للصناعة المحلية مهما كانت الظروف والمعوقات المحلية، ‏والنظر في القيم المضافة وإتاحة فرص التوظيف للشباب في المستقبل وليس حصر ذلك فقط على هامش محدد من الربحية.

كما أن المطلوب استغلال موقع الكويت الاستراتيجي بالقرب من أكبر الأسواق استهلاكا مثل العراق وإيران والسعودية من خلال تعزيز مثل هذه الصناعات وتنويع منتجاتها بدلا من المضي قدما في المحافظة على مستوى محدد لتصدير النفط في السنوات المقبلة.

ماضون في مشاريعنا المستقبلية

قال حمد التركيت ان شركة صناعة الكيماويات البترولية تقع تحت مظلة مؤسسة البترول الكويتية وقد تم وضع استراتيجية عامة شاملة 2040 للمؤسسة وشركاتها التابعة.

وتخضع خطتنا للأعوام الـ 20 المقبلة للمراجعة الدورية والتمحيص قبل وأثناء الجائحة لتعكس الواقع الجديد الذي جاءت به الجائحة وإملاءاتها.

وأكد ان الهدف الرئيسي لاستراتيجية 2040 يظل تحقيق نمو للشركة في مجال صناعة البتروكيماويات، والمضي في مشاريعها المقبلة داخل وخارج الكويت في السنوات الـ 20 المقبلة.

تجربة «إيكويت» ناجحة.. ونتمنى تكرارها

أكد حمد التركيت ‏إن تجربة شركة «ايكويت» تعتبر ناجحة على جميع الأصعدة وهي نموذج للتعاون المثمر والبناء بين القطاعين الحكومي والخاص مع وجود شريك أجنبي، حيث استفادت منها الكويت وابناؤها والمستثمرون المحليون منذ 20 عاما مضت، لذا أتمنى تكرار مثل هذه التجربة مع أكثر من خمسة مشاريع مماثلة قبل عام 2040.