إنشاء مكتب عائلي فردي: ما مدى صعوبته؟

مع ارتفاع عدد العائلات الثرية حول العالم، ارتفع أيضاً عدد المكاتب العائلية الفردية من حوالي ستّة إلى سبعة آلاف مكتب حول العالم قبل خمس سنوات فقط[1] إلى حوالي 10 إلى 15 ألفًا حالياً[2].

من المنطقيّ إنشاء كيان متخصّص لإدارة الاحتياجات المعقدة والفريدة لأسرة متعددة الأجيال من عدّة نواحي، وليس فقط من الناحية المالية. وتتيح المؤسّسة المخصّصة للعائلات رسم مسارٍ مستقلّ مع الحفاظ على خصوصيّة شؤونها.

للأسف، أو ربما لحسن الحظ، لا يوجد نموذج "معياري" للمكتب العائلي نظراً لتنوّع هذه المكاتب بقدر تنوّع العائلات التي تُمثلها. ومع ذلك، هناك بعض التحديات المشتركة التي تواجهها المكاتب العائلية الحديثة. سنتطرّق في هذا المقال بشكل عام إلى التحديات الرئيسيّة في هذا المجال.

الاستحواذ على المواهب (والاحتفاظ بها)

وفقاً لاستبيان حديث لشركة JP Morgan، يبلغ متوسّط عدد الموظفين في مكتب عائلي فردي 11 موظفاً، على الرغم من أنّ نصف المكاتب تُعلن خمسة موظفين أو أقلّ.[3]

في حين أن أفراد العائلة غالباً ما يشغلون أدواراً رئيسيّة ويمكن الاستعانة بمصادر خارجيّة لبعض الوظائف غير الأساسيّة، فإنّ جوهر المكتب العائلي هو الحفاظ قدر الإمكان على الطابع الداخلي للوظائف الأساسيّة لصندوق الاستثمار.[4] ينبغي بالتالي أن تكون هذه المواهب مماثلة لتلك المتوافرة في مؤسسة متخصّصة لإدارة الثروات.

أدّت جائحة 2020 إلى فجوة على صعيد المواهب في الكثير من المؤسّسات الاستثماريّة، ما يعني أن المنافسة قويّة لجذب الأفراد ذوي المهارات العالية. وبدلاً من السعي للتفوق على المؤسّسات ذات الأسماء التجارية، يُمكن للمكاتب العائليّة الفرديّة اختيار تمييز عروضها عبر استهداف الأفراد الذين تجذبهم الحوافز طويلة الأجل على سبيل المثال.

بالإضافة إلى الخبرة "الصعبة"، تحتاج المكاتب العائليّة الفرديّة إلى اختيار موظفين قادرين على التعامل مع أجيال كثيرة وتقديم التعليم والإرشاد لأفراد العائلة الأصغر سناً.

العمليّات وإدارة المخاطر

قد تكافح المؤسّسات الصغيرة والمرنة كالمكاتب العائليّة الفرديّة أحياناً في تكييف أنظمتها بالتزامن مع نموّها. ينطبق ذلك على كلّ من البنية التحتية (كيفية إدارة البيانات وتخزينها) وسير العمل (كيفية تنفيذ المهام). كما ذكرنا أعلاه، يُمكن أن تؤدي الاستعانة بمصادر خارجيّة إلى حلّ هذه المشكلة جزئيّاً، ولكن إلى حدّ معين فحسب.[5]

كشف استبيان JP Morgan أنّ "الفجوات في الأمن السيبراني" تُشكّل مصدر قلق رئيسيا بين المكاتب العائلية الفردية،[6] وكشف أيضاً أنّ حوالي ربع الشركات المشاركة تعرّضت لانتهاك أمني أو احتيال، وأنّ حوالي خُمس هذه الشركات ليس لديها أيّ تدابير للأمن السيبراني على الإطلاق.

بدل الاختيار بين الاستعانة بمصادر خارجية والإدارة الداخلية البحتة، يُمكن لحلول مثل All-In-One Plus المطوّرة من قبل شركة تابعة لشركة The Family Office أن تساعد المكاتب العائلية الفردية المتنامية على مواجهة التحديات المذكورة أعلاه. مع هذا الحلّ الرقمي، يُمكن إضافة البيانات وربط المؤسسات المالية بسهولة، ومراقبة الأداء بشكلٍ مستمر، وضمان حماية البيانات الأساسيّة.

استراتيجية الاستثمار واختيار المديرين

التحدي الأوّل مع محفظة كبيرة بما فيه الكفاية هو كيفيّة تحقيق التنوّع من دون تحمّل مخاطر غير مُبررة. يعني هذا عادةً العثور على استثمارات بديلة غالباً غير عامّة، كالعقارات وفرص أخرى للاستثمار المباشر.

وجد استبيان JP Morgan أنّ محافظ المكاتب العائليّة الفرديّة مُخصّصة بنسبة 45% للأصول البديلة، مع عائد مستهدف بنسبة 11% (وغالباً أعلى).[7] هذا ممكن لأنّ الأفق الزمني الأطول للمكتب العائلي يتيح قدراً أعلى من عدم السيولة، ما يفرض عائداً أعلى. بينما تكون المكاتب العائلية الفردية في وضع أفضل من المستثمرين الأفراد للوصول إلى الأصول البديلة، فإنها تتنافس مع المؤسسات، وبالتالي هناك خطر دفع مبالغ زائدة أو ببساطة التراجع أمام اللاعبين الكبار.

بالإضافة إلى ذلك، تكون الصفقات الخاصّة (بطبيعتها) أقل شفافية وتتطلب بالتالي مستويات أعلى من بذل العناية الواجبة والخبرة القطاعية، وأفضل من ذلك سجل جيد للأداء في  العثور على صفقات مماثلة وهيكلتها.

تحسين التكاليف وإدارة الرسوم

تترافق نسبة التحكم الكبيرة مع تكلفتها. يبلغ متوسط تكاليف التشغيل لمكتب عائلي كبير حوالي 6,1 مليون دولار سنوياً، مع دفع حوالي ربع تلك المكاتب أكثر من 10 ملايين دولار سنوياً.[8] نظراً لأنّ هذه التكاليف تقلّل من العوائد، فإنّ ضمان بقائها عند حدّ أدنى هو الأمر الأهم.

غالباً ما يكون الفشل في خفض التكاليف نتيجة لعدم كفاية الإشراف. تتطلب تكاليف التشغيل ورسوم الاستثمار وكفاءة الضرائب (إن وجدت) مراقبة مستمرة للحفاظ على التوازن بين التكاليف المتكبدة والقيمة المترتبة عنها.

تحقيق كفاءة العمليات (انظروا أعلاه) هو جزء من الحلّ، وإعطاء الأولوية للبساطة والشفافية في التعامل مع الموردين الخارجيين، سواء كانوا مديرين للأصول الخارجية أو مقدمي خدمات خارجية، هو جزءٌ آخر. لا يجب النظر إلى تعيين موظف محترف متفرغ ومخوّل لمراجعة التكاليف وتدقيق المزودين وإعادة التفاوض على العقود كتكلفة إضافية، بل كوسيلة لتحسين العوائد.

الحوكمة والديناميكيات العائليّة

بينما تُشير 70% من المكاتب العائليّة الفرديّة إلى "التخطيط لتعاقب الورثة" و"إعداد الجيل الصاعد" كهدفٍ رئيسي، فإنّ غالبيّة المشاركين في الاستبيان يحاولون إدارة هذه المسألة داخلياً من دون الحصول على دعم وليس لدى 29% منهم نهج منظم على الإطلاق.[9]

البُعد العائلي يُشكّل الميزة الفريدة ونقطة الضعف في الوقت نفسه لمكتب عائلي فردي. فمن جهة، إن المنظور متعدد الأجيال هو طويل الأمد بطبيعته، ويتخطى بشكلٍ متزايد المسعى الوحيد لتحقيق عوائد مالية أعلى. هذا يُسهّل التنافس مع المستثمرين المؤسّسيّين الذين لديهم جداول زمنية أقصر وآفاق أضيق.

من جهةٍ أخرى، فإنّ الديناميكيّات العائليّة لا تعتني بنفسها، ويُمكن أن تسبب اضطراباً كبيراً في خطة إدارة الثروة إذا لم تؤخذ على محمل الجد. يتطلب التعامل بوعي مع البُعد العائلي نهجاً رسمياً للحوكمة: ما عدد المرّات التي تجتمع فيها العائلة، وكيف تُتخذ القرارات وتُسجل، وكيفيّة إدراج رؤية العائلة في تخصيص الأصول وقرارات الاستثمار.

أخيراً، تبقى هناك حقيقة أنّ العائلة ليست كياناً ثابتاً. إن الجيل الأصغر لا ينبغي أن يُسمع فحسب، بل يجب تدريبه ليلعب دوراً متزايداً باضطراد في إدارة المكتب العائلي الفردي. "لا تنتهي" المهمة أبداً.

الخلاصة

إنّ مهمة إنشاء مكتب عائلي فردي وإدارته بعيدة كلّ البعد عن البساطة، رغم المزايا المحتملة الكثيرة التي يقدمها.

يفشل الكثير من المكاتب العائليّة الفرديّة بسبب النقص في التخطيط، والذي يعود بدوره إلى عدم تقدير الطبيعة متعددة الأوجه والمتطورة باستمرار لهذه المهمة.

حاولنا هنا توضيح النقاط الرئيسيّة التي يجب التفكير فيها مسبقاً. يُمكن أن يكون لتحقيق المزيج المناسب من مساهمات العائلة والخبرات المستأجرة والدعم الخارجي والكفاءة الرقمية تأثير مادي على النتائج طويلة الأمد، لا سيما في المراحل المبكرة.

لمحة عن The Family Office:

تخضع The Family Office في البحرين ودبي وThe Family Office International Investment Company في الرياض لرقابة مصرف البحرين المركزي وسلطة دبي للخدمات المالية وهيئة السوق المالية في المملكة العربية السعودية، وتقدم خدماتها لمئات العائلات والأفراد والمستثمرين. تساعد الشركة عملائها لتحقيق أهدافهم من خلال استراتيجيات استثمارية مصمّمة خصيصاً لتلبية احتياجاتهم الفريدة.

إخلاء مسؤولية:

The Family Office Co. BSC(c) هي شركة استثمارية من الفئة الأولى تخضع لرقابة مصرف البحرين المركزي، ومُرخّصة بسجل تجاري رقم 53871 صادر بتاريخ 21/6/2004، وبرأس مال مُصرّح به ومدفوع قدره 10,000,000 دولار أمريكي. ولا تُقدّم The Family Office Co. BSC(c) منتجاتها وخدماتها سوى إلى "مستثمرين معتمدين" على النحو المحدد من قِبل مصرف البحرين المركزي.

The Family Office International Investment Company هي شركة شخص واحد مساهمة مقفلة برأس مال مدفوع 20 مليون ريال – سجل تجاري رقم (7007701696) - مرخصة من قبل هيئة السوق المالية بترخيص رقم (30-182-17)، لتقديم خدمات إدارة الاستثمارات وتشغيل الصناديق، والترتيب والمشورة في الأوراق المالية.

The Family Office Company B.S.C (c) DIFC Branch مرخصة في مركز دبي المالي العالمي (DIFC) بسجل تجاري رقم 6567 وتخضع لرقابة سلطة دبي للخدمات المالية (DFSA). لا يجوز لشركة The Family Office Company B.S.C (c) DIFC Branch أن تتعامل مع عملاء التجزئة (كما هو محدد في وحدة إدارة الأعمال من سلطة دبي للخدمات المالية).

منصّة All In One Plus توفرها شركة لـAll-In-One-Plus AG، وهي شركة منتسبة إلى The Family Office وPetiole Asset Management AG. في حال تلقيكم معلومات حول All In One Plus من قبل The Family Office Company B.S.C.(c) أو The Family Office International Investment Company أو أيّ من شركاتها التابعة، فإن تلك المعلومات مُقدمة لأغراض التسويق فقط. لن تُربط All In One Plus بأي مزود بيانات (بنوك أو غير بنوك) مرخص من قِبل مصرف البحرين المركزي وهيئة السوق المالية في المملكة العربية السعودية، ولا تخضع All-In-One-Plus AG أو منتجاتها وخدماتها، بما في ذلك All In One Plus، لرقابة مصرف البحرين المركزي وهيئة السوق المالية، ولا يُشرفان عليها.

[1] Harvard Business Review -

https://www.familywealthreport.com/article.php?id=184381#.XusMpehKiUk

[2] EY Private -

https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/en_us/topics/tax/ey-foas-e-guide-interactive-sept-2023-2308-4318671.pdf

وKPMG وAgreus -

https://www.agreusgroup.com/2023-global-family-office-compensation-benchmark-report

[3] JP Morgan -

https://privatebank.jpmorgan.com/nam/en/services/wealth-planning-and-advice/family-office-services/2024-global-family-office-report

[4] UBS -

https://www.ubs.com/global/en/global-family-office/reports/gfo-r-21-4-client.html

[5] Simon-Kucher & Partners -

www.simon-kucher.com/sites/default/files/perspectives-files/APAC_family_office_study.pdf

[6] JP Morgan -

https://privatebank.jpmorgan.com/nam/en/services/wealth-planning-and-advice/family-office-services/2024-global-family-office-report

[7] JP Morgan -

https://privatebank.jpmorgan.com/nam/en/services/wealth-planning-and-advice/family-office-services/2024-global-family-office-report

[8] JP Morgan -

https://privatebank.jpmorgan.com/nam/en/services/wealth-planning-and-advice/family-office-services/2024-global-family-office-report

[9] JP Morgan -

https://privatebank.jpmorgan.com/nam/en/services/wealth-planning-and-advice/family-office-services/2024-global-family-office-report