"الخصخصة" كما يجب أن تكون .. جودة في التخطيط وكفاءة في التنفيذ

نصف قرن تقريباً قضاها القطار الياباني فائق السرعة  "توكايدو شينكانسن" على المسارات الحديدية دون أن يسجل حادث انحراف أو تصادما واحدا. وقي عام 2007، كان متوسط تأخره في المغادرة على خط طوله 320 ميلاً يبلغ 18 ثانية فقط.

هذا القطار هو مجرد أحد القطارات التي تشق طريقها يومياً على خطوط السكك الحديدية اليابانية، والتي تعتبر على نطاق واسع الشبكة الأكثر كفاءة في العالم.

ولكن يوجد لقطاع السكك الحديدية الياباني تجربة مهمة جداً مع الخصخصة، يعتبرها الكثيرون من أنجح تجارب الخصخصة في العالم. وسنحاول في هذا التقرير استعراض أهم ما ميز التجربة اليابانية في الخصخصة عن غيرها من التجارب الأخرى، ونوضح كيف استطاعت اليابان التوفيق بين البعدين الاجتماعي والاقتصادي.

الطريق إلى الانهيار

- في عام 1949، أعيد تنظيم هيئة السكك الحديدية الوطنية اليابانية (JNR) كشركة عامة تخضع لإشراف وزارة النقل، وذلك بغرض تحقيق هدفين اثنين وهما: الاستقلال المالي، وتوسعة رقعة خطوط السكك الحديدية لتصبح من أهم وسائل النقل بالبلاد. ومنذ ذلك الحين، تم منح الحكومة كامل السيطرة على الشركة.

- على الرغم من نجاح الشركة إلى حد كبير في توسيع نطاق خدماتها للنقل والشحن إلا أن قدرتها التنافسية تآكلت تدريجياً نظراً لفشلها في التعامل مع آثار التطور السريع الذي شهده قطاعا السيارات والطيران، وأيضاً بسبب التدخل الحكومي المفرط في سياسات الشركة.

- في عام 1964، ولأول مرة في تاريخها، حققت الشركة خسارة تشغيلية، بسبب تأثير تسارع وتيرة الأتمتة من ناحية، وفشلها في تقليل أعباء موظفيها الزائدين عن حاجتها من ناحية أخرى. أيضاً ساهمت العلاقة العدائية بين الإدارة والنقابات العمالية في التأثير سلباً على معنويات الموظفين، مما أدى إلى خفض الإنتاجية وتراجع جودة الخدمة.

- كما تسبب فقدان الشركة لجزء كبير من قدرتها التنافسية لصالح شركات السيارات والطيران في حدوث عجز بمواردها المالية. وفي الواقع، انخفضت الحصة السوقية للشركة من سوق نقل الركاب في اليابان بشكل حاد من 45% في عام 1965 إلى 23% في عام 1985.

- استمرت خسائر "سكك الحديد اليابانية القومية" في التضخم، قبل أن تبلغ تريليون ين في عام 1980 وحده. وفي البداية كانت الشركة تقوم بتغطية هذا العجز من خلال الاقتراض من وزارة المالية وعدد من الجهات الأخرى، ولكن لاحقاً أصبحت الشركة تحصل على دعم مباشر من الحكومة. فعلى سبيل المثال، بلغ إجمالي الإعانات المقدمة من الحكومة للشركة في عام 1985 حوالي 600 مليار ين.

- كشركة عامة، لم تترك الحرية لإدارة (JNR) في إنشاء ميزانيتها الخاصة أو تعديل أسعار خدماتها. ففي أكثر الأحيان كان يتم تحويل رغبة الشركة في تعديل أسعارها إلى قضية سياسية يناقشها البرلمان، وأغلب محاولات الشركة المتعلقة بهذه الجزئية كان يتم تأخيرها أو إلغاؤها.

- أدت هذه العوامل وأخرى غيرها إلى تآكل القدرة التنافسية للشركة بشكل ملحوظ، وهو ما تسبب في تسارع وتيرة مشاكلها المالية، ومهد الطريق أمام خصحصة الشركة في عام 1987. وفي ذلك الوقت، نظرت الحكومة إلى الخصخصة باعتبارها الطريقة الوحيدة لإنعاش أكبر شركة حكومية في اليابان بعد أن بلغ عجزها المالي 25 تريليون ين، وخسارتها لثقة العملاء.

خصخصة غير اعتيادية .. لا للتقليد الأعمى

- جنباً إلى جنب مع شركتي " نيبون تلغراف أند تلفون" (NTT) و"التبغ اليابانية الدولية" الحكوميتين اللتين تمت خصخصتهما في أواخر الثمانينيات، شرعت الحكومة اليابانية في خصخصة شركة السكك الحديدية الحكومية في الأول من أبريل/نيسان عام 1987. وتم تقسيم الشركة إلى 7 شركات، 6 منها تعمل بمجال النقل الإقليمي وواحدة تعمل بمجال الشحن.

- الحقيقة الأكثر لفتاً للنظر حول عملية خصخصة شركة السكك الحديدية اليابانية هو أنها لم تتم على دفعة واحدة بل بطريقة تدريجية. فعندما شرعت الحكومة في إصلاح الشركة وإعادة هيكلتها في عام 1987، استمر القطاع العام في الاحتفاظ بأغلب أسهم الشركات الجديدة من خلال شركة تسمى "الشركة اليابانية لتسوية السكك الحديدية" (JNRSC) وهي شركة قابضة مؤقتة أنشئت لهذا الغرض.

- بذكاء، وعلى غير المعتاد، لم تقم الحكومة بطرح أسهم الشركات المخصخصة للجمهور مباشرة، وذلك لشعورها بالقلق من أن السمعة السيئة التي كانت تحظى بها الشركة الأصلية قد تؤثر سلباً على أسعار الأسهم، متوقعة اهتمام عدد قليل من المستثمرين بالاستثمار في الشركات الجديدة. وفي نفس الوقت كانت الحكومة في حاجة لبيع الأسهم بأعلى سعر ممكن لكي تتمكن من سداد الديون الهائلة للشركة.

- بدلاً من ذلك، قررت الحكومة أن تحتفظ "الشركة اليابانية لتسوية السكك الحديدية" (JNRSC) التي تم إنشاؤها حديثاً بكامل الأسهم تقريباً أن تتمكن الشركات الجديدة من بناء سمعة جديرة بالاحترام، والتي تم منحها الوقت اللازم للعمل على زيادة الكفاءة وتعزيز الأرباح.

- وهكذا، على الرغم من أن العام 1987 يشار إليه عادة باعتباره العام الذي تمت فيه خصخصة شركة السكك الحديدية اليابانية إلا أن الشركة فعلياً لم يتم خصخصتها في ذلك العام، بل تم البدء في تجهيزها وإعدادها للخصخصة.

- من بين الشركات السبع، أثبتت شركة "شرق اليابان للسكك الحديدية" نفسها بسرعة، وهو ما ساهم في تسريع خطواتها على طريق الخصخصة، حيث طرح 62.5% من أسهمها في السوق في عام 1993. وفي العام 1996، لحقت بها شقيقتها "جنوب اليابان للسكك الحديدية"، قبل أن تلحق بهما "وسط اليابان للسكك الحديدية" في عام 1997.

- بحلول الثلاثين من يونيو/تموز عام 2002، سيطر القطاع الخاص على كامل أسهم "شرق اليابان للسكك الحديدية" و68.3% من أسهم "جنوب اليابان" و60.4% من "وسط اليابان"، بينما استمرت الحكومة في الاحتفاظ بكامل أسهم الشركات الأربعة الأخرى.

- الشركات المخصخصة بدأت تنوع مصادر دخلها، على خلفية إدراكها لحقيقة أن رفع ثمن التذكرة ليس هو الطريقة الوحيدة لزيادة الربحية. نشطت هذه الشركات في مجال إدارة المحال التجارية والفنادق بالمحطات والأراضي التابعة لها، كما قامت بتطوير مناطق سكنية على طول مسار السكك الحديدية في المناطق الحضرية. وكان هذا نتيجة تشجيع الحكومة لهذه الشركات بالانخراط في أنشطة تجارية ربحية لا علاقة لها بالسكك الحديدية.

- على سبيل المثال، تجني شركة "شرق اليابان للسكك الحديدية" حالياً ما يقرب من ثلث عائداتها من مراكز التسوق والمساحات المكتبية والشقق السكنية التي تقوم بتأجيرها، وتعيد استثمار هذه الأموال في تطوير في الشبكة.

لم يدفع الموظفون الفاتورة

- من بين المهام التي اضطلعت بها تسمى "الشركة اليابانية لتسوية السكك الحديدية" (JNRSC) كمؤسسة وسيطة لتسديد الديون، هي مهمة إيجاد وظائف جديدة للموظفين الزائدين عن الحاجة. حيث وضعت الحكومة اليابانية بالتعاون مع الشركة خطة ذات أولوية قصوى لتسهيل نقل الموظفين المستغنى عنهم إلى قطاعات أخرى، من خلال سن قانون خاص لإعادة توظيف العمال السابقين لدى الشركة.

- نتيجة لذلك، وعلى عكس ما حدث في الكثير من عمليات الخصخصة في أماكن أخرى بالعالم لم يصبح العمال اليابانيون ضحية عملية إعادة الهيكلة. فالحكومة اليابانية لجأت إلى كل الوسائل التي يمكنك تخيلها للحيلولة دون تشرد العمال المستغنى عنهم، والذين تم توزيعهم بين كل قطاعات الدولة تقريباً، بما في ذلك مصلحة الضرائب وجهاز الشرطة. وعلاوة على ذلك، تم إنشاء مؤسسة تهدف إلى إعادة تأهيل هؤلاء العمال لكي يتمكنوا من العمل في الوظائف المحولين إليها.

- في حين أنها لا تزال شركة حكومية، كان نظام الأجور في الشركة اليابانية للسكك الحديدية يستند في الغالب إلى العمر والأقدمية، وهو في الحقيقة نظام فاشل لا يجعل لدى الموظفين أي حافز لتحسين أدائهم. ولكن حين طرحت "شرق اليابان" في البورصة في عام 1993، اختار أغلب موظفيها أن يصبحوا مساهمين. امتلاك جزء من الشركة كان له دور إيجابي ومحفز لكل من الإدارة والموظفين.

- اعتمدت اليابان طريقة متميزة لتقييم الشركات تقوم على أساسها بمكافأتها أو معاقبتها. على سبيل المثال، إذا لم تتجاوز مقاييس مثل نمو الإنتاجية وخفض التكاليف وجودة الخدمة لدى الشركة نظيرتها لدى الشركات الأخرى العاملة بقطاع السكك الحديدية أو تساويها على الأقل، فيتم فرض عقوبات على الشركة تتمثل في رفض أي مقترح من جانبها لزيادة سعر التذكرة. ولكن إذا كان الحال هو العكس، يتم السماح للشركة بزيادة السعر.

- في عام 2017، حققت شركة "شرق اليابان للسكك الحديدية" دخلاً تشغيلياً قدره 2.88 تريليون ين. بينما بلغت الإيرادات التشغيلية لشركة "جنوب اليابان" 1.44 تريليون ين، في حين وصلت قيمة ذات البند لدى شركة "جنوب اليابان للسكك الحديدية" إلى 619.5 مليار ين في عام 2016.

أهمية المنافسة

- في النهاية يجب أن نؤكد على أنه لا ينبغي أن تكون عملية الخصخصة مجرد انتقال للسلطة الاحتكارية من القطاع العام إلى القطاع الخاص. تجربة خصخصة شركة السكك الحديدية اليابانية نجحت لأن الحكومة حين نقلت امتيازاتها الاحتكارية إلى القطاع الخاص تأكدت من وجود المنافسة، وذلك لإدراكها أن الأخيرة تعتبر عنصرا لا غنى عنه في السيطرة على قوى السوق.

- المنافسة وليست الخصخصة هي الحافز الرئيسي لتعزيز الكفاءة. ودور الحكومة هو خلق بيئة تنافسية وتعزيز المنافسة الفعلية والمحتملة في الأسواق، وحتى داخل المؤسسة نفسها من خلال وضع إطار قانوني واضح للحوافز المتاحة للموظفين المجتهدين.

- كلمة أخيرة: في الحقيقة، لا توجد وصفة مثالية لعملية الخصخصة، ولكن إذا تم التخطيط والتنفيذ بشكل صحيح، فهناك احتمال "كبير جدا" أن تكون الفوائد "كبيرة".