نصائح أساسية لمنع هروب الموظفين

نجحت الآليات المعتمدة في دولة الإمارات العربية المتحدة في استقطاب أفضل العناصر الموهوبة في العالم، خاصة البيئة الصديقة للوافدين وبرامج الأجور المعفاة من الضريبة. 

لكن يشكّل استبقاء هذا الكادر البشري متعدد الثقافات من المهنيين أحد أهم مشاغل أصحاب الأعمال في الإمارات وباقي دول مجلس التعاون الخليجي.

فقد أظهرت دراسة أجرتها شركة خدمات التوظيف العالمة، تاورز واتسون، أن اجتذاب الموظفين ذوي المهارات المتقدمة والقدرات العالية واستبقاءهم في العمل شكل تحدياً لنحو 70% من أصحاب الأعمال في الإمارات العربية المتحدة.

وكشفت دراسة استقصائية أخرى أجرتها شركة هايس الدولية للتوظيف أن الرواتب لعبت دوراً محورياً في استياء الموظفين، مظهرة التفاوت الكبير بين طموحات الموظفين وتقديرات أصحاب الأعمال. فقد أظهر تقرير الرواتب والعمالة في الدراسة (2015) أن 41% من الموظفين عبروا عن توقعهم زيادة في الرواتب بنحو 10%، فيما اكتفى 7% فقط من أصحاب الأعمال بتوقع مثل هذه الزيادة.

وأكدت الدراسة نفسها أن 78% من الموظفين يفكرون في الانتقال إلى عمل جديد في العام نفسه، أي أكثر بـ 11% من الذين يريدون مواصلة العمل حيث يعملون. 

أما في قطاع المحاسبة والتمويل، فقد بلغ عدد الموظفين الذين يفكرون في الانتقال إلى عمل جديد قرابة 94%.

يختلف العدد الحقيقي للموظفين الذين سيبحثون فعلاً عن عمل جديد ويتركون عملهم الحالي، لكن الأرقام أعلاه تظهر حجم المشكلة التي بدأت تلوح في أفق أصحاب الأعمال في منطقة الخليج.

كيف تعالج هذه المشكلة
 

تتمحور نصيحة ساندرين باردوت، مستشار ومدرب في شركة توتال ريوردس، لأصحاب الأعمال والمديرين حول "التفكير بشكل استراتيجي وشامل بمشكلة استبقاء الموظفين. يميل بعض المديرين لمنح الأموال فوراً للموظفين بهدف استبقائهم"، الأمر الذي قد يكون مجدياً في بعض الحالات، إلا أنه ردّ فعل لا يعالج جذور المشكلة. تتابع باردوت: "يزعزع رد الفعل هذا من الثقة بين الموظف والشركة مما يؤدي إلى إصرار الموظف على ترك العمل لأنه كان يبحث عن شيء آخر".

لمواجهة هذه المشكلة بأفضل الطرق، نستعرض فيما يلي أربعة إجراءات تساعد الشركات على استبقاء موظفيها بطريقة فعّالة.

دفع رواتب تنافسية:
 

يشكل المال عنصراً هاماً لدى الكثير من الموظفين. فقد أوضحت دراسة هايس هذا الأمر عندما صرح 41% ممن أجابوا على أسئلتها بأن الرواتب المرتفعة ذات أهمية قصوى في نظرهم عند التفكير بعمل جديد.
​​​​​​​
إذاً، على الشركات أن تظهر لموظفيها أن زيادة الرواتب هي جزء من خطتها لتقييم العمل، وأنها لا تتردد في منح هذه الزيادة عندما يحتاجه العمل نفسه.

تقدير التطور المهني:
 

تستثمر الشركات في التدريب المستمر لموظفيها الكثير من المال والموارد، مما يعود بالفائدة على الشركة وعلى الموظفين أنفسهم. فالتدريب يساعد الموظف على أداء عمله بطريقة أفضل، ويسهم في تعزيز العلاقة بين الموظف وشركته.

تقول باردوت: "يحتاج [الموظفون] إلى الشعور بأنهم يتمتعون دائماً بالمهارات اللازمة لعملهم. وحين تمتلك الشركة خطة جدية للتطوير المهني، سيلمس الموظفون إمكانيتهم على الانتقال من مستوى إلى آخر، ومن وظيفة إلى أخرى داخل الشركة نفسها، بما يتلاءم مع المهارات الجديدة.
 

وكلما كان التخطيط للمستقبل واضحاً للموظفين أنفسهم كلما ازداد شعورهم بالانتماء للعمل الذي يقومون به". فالتدريب واكتساب المهارات الجديدة المطلوبة في سوق العمل تعزز ميلهم إلى البقاء في هذه الشركة التي تهتم بهم وتجعلهم مواكبين لأفضل المهارات.
 

ضمان جودة الإدارة:
 

ليس المال هو السبب الوحيد في استياء الموظفين. ففي كثير من الحالات يكون سوء الإدارة هو السبب. وقد أظهرت دراسة استقصائية أجرتها شركة ريجوس أن 74% من الموظفين الذين شملتهم الدراسة في جميع أنحاء العالم عبروا عن استعدادهم لتغيير أعمالهم الحالية إذا عرض عليهم عمل جديد بجدول عمل مرن أكثر.
 

يفرض هذا الواقع على الشركات أن تهتم جدياً بتعليم المديرين المباشرين كيفية التواصل بشكل أفضل مع الموظفين، والاستماع بشكل فعال لمشاكلهم، والتعاطف معهم، وتلبية بعض احتياجاتهم المتعلقة بالعمل.
 

التفكير الاستراتيجي:
 

تحتاج الشركات للتخطيط بشكل مسبق للحفاظ على فئات معينة من الموظفين، مثل المواطنين أو المسؤولين التنفيذيين رفيعي المستوى، الذين يصعب تعويض فقدانهم، حتى إن لم ترغب هذه الشركات بالاعتراف صراحة بهذه الحاجة.
 

أكدت باردوت أن "الطلب مرتفع على المواطنين الذين لديهم أصلاً الكثر من فرص العمل، مما يفرض على الشركات التفكير بخطط صحيحة وقوية لاستبقائهم".
 

وقدمت باردوت مثالاً على ذلك: واجهت أحد عملائها مشكلة استقطاب المنافسين للمواطنين من شركاته، ففكر بعرض مبلغ يوازي رواتب ستة أشهر بهدف استبقائهم. لكن باردوت اقترحت حلا آخر: وضع جدول دفع مؤجل.
 

وتشرح هذا الجدول بأنه يتضمن تقديم قيمة شهرين من الراتب مباشرة، وتأجيل القيمة الباقية لمدة ستة أشهر أخرى. خلال هذه الأشهر الستة يُسأل الموظفون إن كانوا يرغبون بالبقاء في الشركة، فإن عبروا عن رغبتهم بالبقاء تقدم حوافز أخرى لهم.
 

بهذه الخطة تمكنت الشركة من تقليل مخاطر رفع الرواتب دون ضمان استمرارية الموظفين، ولم تزد من التكلفة الثابتة على الشركة.